Mit charyzmatycznego przywódcy

Czy kiedykolwiek zastanawialiście się, dlaczego historię piszą „hałaśliwi bohaterowie”, podczas gdy cisi, skuteczni liderzy pozostają w cieniu? Martin Gutmann, historyk zajmujący się przywództwem, stawia prowokacyjną tezę: często gloryfikujemy niewłaściwych liderów. W swojej prezentacji na TED i w książce The Unseen Leader podkreśla, że skupiamy się na tych, którzy spektakularnie zarządzają kryzysem, zapominając o tych, którzy skutecznie im zapobiegają.

Wyobraźmy sobie, że organizujemy wyprawę polarną. Mamy dwóch kandydatów na kapitana:

• Kandydat A z powodzeniem osiągnął już wszystkie cztery główne cele polarne (Biegun Północny, Biegun Południowy, Przejście Północno-Wschodnie i Północno-Zachodnie), a w trzech przypadkach był pierwszym, który tego dokonał.
• Kandydat B wyruszył na Antarktydę cztery razy, trzy razy jako dowódca, a każda wyprawa zakończyła się porażką, katastrofą lub śmiercią.

Kogo byście zatrudnili? Odpowiedź wydaje się oczywista: kandydata A. A jednak, jak zauważa Gutmann, w rzeczywistości często dajemy się zwieść i wybieramy kandydata B.

Prawdziwa historia, która to ilustruje, to losy Roalda Amundsena i Ernesta Shackletona. Kandydat A to Roald Amundsen bez wątpienia najbardziej skuteczny polarnik w historii. W 1905 roku, na małym statku rybackim, dokonał tego, czego brytyjska marynarka wojenna nie potrafiła przez osiemdziesiąt lat: przepłynął Przejście Północno-Zachodnie. W 1911 roku dotarł do Bieguna Południowego, a jego wyprawa przebiegła niemal dokładnie tak, jak ją sobie zaplanował. Amundsen był uosobieniem „nudnego” przywództwa: starannie planował, minimalizował ryzyko, dokładnie poznawał środowisko, w którym działał.

Z drugiej strony mamy Ernesta Shackletona, kandydata B. Jest on konsekwentnie celebrowany jako wzór lidera w niezliczonych książkach, filmach i podcastach.  Jego sława widoczna jest nawet w nazewnictwie geograficznym – mamy lodowiec Shackletona, góry Shackletona, planetoidę Shackletona, a nawet krater księżycowy jego imienia. Powód? Dramatyzm jego doświadczeń. Kierowana przez niego w 1914 roku wyprawa Endurance zakończyła się uwięzieniem i zgnieceniem statku przez lód. Shackleton i jego załoga odbyli heroiczną, niebezpieczną podróż, podczas której wszyscy zostali ocaleni. W opisie książki o tej wyprawie znalazłem zdanie: Historia irlandzkiego odkrywcy i jego statku to ponadczasowa opowieść o niezwykłym i inspirującym przywództwie. Jednak, jak podkreśla Gutmann, kryzys ten w dużej mierze wynikał z jego własnych błędów – zlekceważył ostrzeżenia lokalnych wielorybników, źle dobrał sprzęt i załogę. Paradoks polega na tym, że nie pisze się książek o tym, że ktoś po prostu zrobił dobrą robotę, za to wciągają nas opowieści o tym, jak ktoś heroicznie walczył ze skutkami katastrofy, do której sam doprowadził.

Dlaczego więc podziwiamy Shackletona, a Amundsena – „nudnego mistrza” – spychamy w cień? Gutmann tłumaczy to „pułapką działania” (action fallacy): kierujemy się przekonaniem, że najlepszy lider to ten, który robi najwięcej szumu i spektakularnych rzeczy w dramatycznych okolicznościach. Innymi słowy – mylimy dobrą historię z dobrym przywództwem.

Ta pułapka ma poważne konsekwencje dla współczesnych organizacji. W biurach częściej wzorujemy się na „Shackletonach”, a nie na „Amundsenach”. Badania psychologii organizacyjnej pokazują, że potencjał przywódczy dostrzegamy u osób, które:

•  mówią dużo (niezależnie od treści),
• wydają się pewne siebie (niezależnie od kompetencji),
• są wiecznie zajęte (niezależnie od tego, co faktycznie robią).

W rezultacie bardziej liczy się „udawanie” lidera niż faktyczne nim bycie – zwłaszcza wtedy, gdy nikt nie zagląda za kulisy.

Na zajęciach z przywództwa, gdy pytam studentów o cechy dobrego szefa, pierwsza odpowiedź brzmi zwykle: charyzmatyczny. Moi studenci wyobrażają sobie kogoś, kto wchodzi do biura i od razu przygasają światła, ludzie czują podmuch wiatru na twarzach, a w tle rozlegają się dźwięki akiegoś utwóru Hansa Zimmera. Mesjasz w garniturze, albo – zgodnie z modą – w dżinsach i new balance’ach 991 w stylu Steve’a Jobsa.

Problem w tym, że szukając liderów bardzo często wybieramy narcyzów. W badaniach pokazano, że gdy grupa nie ma lidera, to osoby narcystyczne niemal automatycznie przejmują stery – są głośne, pewne siebie i charyzmatyczne. Reszta bezrefleksyjnie postrzega ich jako naturalnych przewodników, nawet jeśli podejmują impulsywne i nierozsądne decyzje.

Podobnie jest w organizacjach – menedżerowie o wysokim poziomie narcyzmu częściej awansują. Autopromocja i dominacja rzeczywiście działają, tyle że krótko, a na dłuższą metę prowadzą do spadku morale i efektywności.

Tymczasem badania pokazują, że „nudne przywództwo” – oparte na refleksji, konsekwencji i cierpliwości – daje więcej wartości niż spektakularne akcje. Liderzy, którzy potrafią ogarniać codzienność, myśleć długofalowo i nie ulegają pokusie ciągłych rewolucji, budują stabilne i odporne organizacje.

Raffaella Sadun z Harvard Business School nazywa to „boring management”. Nie brzmi ekscytująco, ale działa. Składa się z trzech elementów:

• ustalania jasnych, strategicznych celów,
• tworzenia warunków, które pozwalają pracownikom skutecznie działać,
• monitorowania postępów i dawania informacji zwrotnej.

Podobnie Tomas Chamorro-Premuzic, profesor psychologii biznesu, twierdzi, że najlepsi menedżerowie są przewidywalni, rzetelni i emocjonalnie dojrzali. „Nudny” w tym kontekście nie znaczy ospały, tylko dojrzały emocjonalnie; opanowany i konsekwentny. Taki szef nie wywołuje dramatów, nie buduje kariery na kryzysach – tylko sprawia, że do kryzysów w ogóle nie dochodzi.  Może nie dostanie owacji za heroiczne akcje w ostatniej chwili, ale to dzięki niemu statek płynie spokojnie, zamiast co chwilę obijać się o skały.

Więc następnym razem, gdy oceniasz lidera, nie daj się zwieść brawurowym opowieściom. Zajrzyj w spokojniejsze zakątki zespołu – tam często siedzi ktoś, kto swoją konsekwencją trzyma wszystko w ryzach. A jeśli zastanawiasz się, kogo chcesz mieć za sterem, gdy na horyzoncie pojawi się góra lodowa, to odpowiedź jest prosta: oby to był „nudny” szef.